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Leadership : Diriger, c’est dialoguer – Harvard Business Review France


Nous en sommes venus à cette conclusion lors d’un récent projet de recherche axé sur la communication d’entreprise au XXIème siècle. Pendant plus de deux ans, nous avons interrogé des communicants professionnels ainsi que des dirigeants dans toutes sortes d’entreprises (grandes et petites, traditionnelles et start-up, à buts lucratif et non lucratif, américaines et internationales). Nous avons discuté avec près de 150 personnes dans plus de 100 firmes. Toutes ont implicitement ou explicitement évoqué leurs efforts pour « instaurer le dialogue » avec leurs employés ou leur envie de « faire avancer le dialogue » au sein de leur entreprise. En se basant sur ces informations et les exemples recueillis durant cette étude, nous avons élaboré un modèle de leadership que nous appelons « dialogue organisationnel ».

Nous avons découvert qu’aujourd’hui un bon dirigeant communique avec ses employés non pas en leur donnant des ordres, mais en dialoguant avec eux, comme s’il s’agissait d’une discussion en face-à-face. Un bon dirigeant met aussi en place de bonnes pratiques et promeut des normes culturelles distillant une sensibilité au dialogue au sein de toute l’entreprise. L’un des principaux avantages de cette approche est qu’elle permet à une grande entreprise ou à une entreprise en croissance de fonctionner comme une petite structure. En discutant avec leurs employés au lieu de simplement leur donner des ordres, les dirigeants peuvent obtenir ou conserver certaines des qualités qui permettent aux start-up de surpasser leurs concurrents (flexibilité opérationnelle, haut niveau d’engagement, alignement stratégique fort).

Durant l’élaboration de notre modèle, nous avons observé que le dialogue organisationnel reprend quatre attributs essentiels du dialogue interpersonnel : l’intimité, l’interactivité, l’inclusion et l’intentionnalité. Mais les dirigeants qui gèrent leur entreprise en se basant sur le dialogue n’ont pas besoin (pour ainsi dire) de mettre les points sur ces quatre i. Notre étude nous a montré que ces éléments ont -tendance à se renforcer mutuellement et, in fine, à fusionner pour former un processus intégré unique.

Intimité : se rapprocher des salariés

Dans la sphère privée, les conversations sont d’autant plus riches que les participants se sentent proches les uns des autres, au sens propre comme au sens figuré. De la même manière, le dialogue organisationnel exige que les dirigeants réduisent les distances – institutionnelles, comportementales, voire spatiales – qui les séparent souvent de leurs employés. Lorsque l’intimité organisationnelle existe, les personnes investies du pouvoir décisionnel recherchent et obtiennent la confiance (et donc l’attention) de ceux qui travaillent sous leur autorité. Elles le font en veillant à écouter leurs employés, quel que soit leur échelon, et en apprenant à leur parler de manière directe et authentique. La proximité physique entre dirigeants et employés n’est pas toujours possible. Ni toujours essentielle. Ce qui est essentiel en revanche, c’est la proximité psychique ou émotionnelle. Les dirigeants adeptes du dialogue descendent de leur perchoir et relèvent le défi consistant à communiquer de manière personnelle et transparente avec leurs employés.

Cette intimité différencie le dialogue organisationnel de la communication d’entreprise classique. Il ne s’agit plus de transmettre l’information du sommet jusqu’à la base, mais de permettre l’échange d’idées de manière ascendante. Le ton est moins « corporate » et plus décontracté. Il ne s’agit plus d’émettre et de recevoir des ordres, mais de poser des questions et d’y répondre. L’intimité conversationnelle peut se manifester de diverses manières, notamment en -gagnant la confiance de l’autre, en sachant écouter et en payant de sa personne.

Gagner la confiance

En l’absence de confiance, il ne peut y avoir d’intimité. Dans la pratique, l’inverse est également vrai. Personne ne se lancera dans un échange sincère de points de vue avec quelqu’un qui semble avoir une intention cachée ou faire preuve d’hostilité ; une discussion entre deux personnes ne peut être gratifiante et importante que dans la mesure où chacun peut se fier à l’autre.

Mais la confiance n’est pas facile à obtenir. Dans les entreprises, il est devenu très difficile pour les employés de se fier aux dirigeants ; ce n’est qu’en étant authentiques et directs que ces derniers obtiendront leur confiance. Pour cela, il leur faudra peut-être aborder des sujets pouvant sembler « tabous », par exemple des données financières sensibles.

L’entreprise américaine Athenahealth, spécialisée dans la gestion de dossiers médicaux, va jusqu’à considérer chacun de ses employés comme un « initié », au sens juridique du terme, c’est-à-dire comme un salarié à qui l’on a confié des informations stratégiques et financières susceptibles d’influencer considérablement les perspectives commerciales de l’entreprise, et donc son cours en Bourse – un statut généralement accordé aux seuls hauts dirigeants. Lorsque Athenahealth a pris la décision risquée de dévoiler sa comptabilité à tous ses salariés, cela a déclenché à la fois l’opposition de ses assureurs et la méfiance de la Commission américaine des opérations de Bourse (SEC). Mais les dirigeants de la firme souhaitaient que leurs employés deviennent des « initiés » au-delà du seul sens réglementaire du terme : ils voulaient qu’ils soient entièrement investis dans l’activité.

Savoir écouter

Les dirigeants qui s’engagent sérieusement dans le dialogue organisationnel savent quand ils doivent cesser de parler et commencer à écouter. Peu de comportements améliorent autant l’intimité conversationnelle que l’attention que l’on porte à ce qui est dit. Etre réellement attentif est signe de respect à l’égard de chacun, quel que soit son rang et son rôle, d’un sens de la curiosité et même d’un certain degré d’humilité.

Lorsqu’il était à la tête de Cinergy (par la suite racheté par Duke Energy, dont il a été le P-DG jusqu’en 2013), James E. Rogers avait mis en place ce qu’il appelait des « réunions d’écoute ». Il invitait des groupes de 90 à 100 managers à se retrouver durant trois heures afin d’évoquer les problèmes urgents. Ces discussions lui ont permis de glaner des informations qui auraient pu autrement échapper à son attention. Un jour, par exemple, il entendit un groupe de superviseurs évoquer un problème d’inégalités salariales. « Savez-vous combien de temps il aurait fallu pour que cette question remonte la hiérarchie de l’entreprise ? », leur demanda-t-il. Grâce aux remontées émanant directement des personnes concernées par ce problème, il a pu demander au département des ressources humaines de se mettre immédiatement à la recherche d’une solution.

Payer de sa personne

Rogers a non seulement invité ses collaborateurs à exprimer leurs préoccupations concernant la société, mais il a également sollicité leurs avis quant à sa propre performance. Lors d’une séance, il demanda aux salariés de lui attribuer une note anonyme allant de A à F. Les résultats, immédiatement affichés sur un grand écran à la vue de tous, étaient globalement favorables, mais il apparut que moins de la moitié des salariés étaient prêts à lui attribuer un A. Rogers prit la chose au sérieux et décida de répéter cet exercice de manière régulière. Il se mit également à poser des questions ouvertes sur sa performance. Ironiquement, il découvrit que, selon ses salariés, la « communication interne » était précisément le domaine dans lequel il disposait de la plus grande marge de progression. Alors même qu’il cherchait à se rapprocher d’eux par le biais du dialogue organisationnel, un employé sur cinq estimait qu’il pouvait mieux faire sur ce plan. L’écoute véritable suppose d’entendre le bon comme le mauvais, d’accueillir la critique, même si elle est directe et personnelle, même lorsqu’elle émane de vos subordonnés.

Chez Exelon, un fournisseur d’énergie basé à Chicago, une forme très personnelle de dialogue organisationnel a émergé d’un projet visant à donner du sens aux valeurs de l’entreprise. En règle générale, les « missions », « visions » et autres déclarations d’intention ne contribuent pas vraiment à instaurer l’intimité ; au contraire, elles sont considérées par les employés comme de belles paroles. La firme américaine a donc tenté une expérience dans sa communication sur la diversité, l’une de ses valeurs essentielles. Elle a réalisé de petits clips vidéo (sans chichis, sans prétention, sans objectif esthétique) dans lesquels les hauts dirigeants partageaient de manière très personnelle et spontanée leur point de vue sur la diversité. Ils y parlaient de race, d’orientation sexuelle et d’autres questions rarement abordées dans une entreprise. Ian McLean, alors directeur financier chez Exelon, a évoqué son enfance dans une famille ouvrière de Manchester (Royaume-Uni) et son vécu du mépris envers sa classe sociale. Lorsqu’on lui a demandé de mentionner un moment où il s’était senti « différent », il a raconté avoir travaillé dans une banque où la plupart de ses collègues provenaient de milieux aisés : « J’avais un accent différent… Je n’étais pas intégré, on ne m’invitait jamais, et j’en venais à penser que je n’étais pas aussi intelligent qu’eux… Je ne souhaite à personne de connaître ce sentiment. » Un témoignage sincère qui a fortement impressionné les salariés.

Les nouvelles réalités de la communication des dirigeants

Cinq tendances à long terme obligent à passer de la communication d’entreprise au dialogue organisationnel.

ÉVOLUTION ÉCONOMIQUE

Le poids du secteur tertiaire dépassant largement celui de l’industrie, et l’économie de la connaissance ayant supplanté d’autres formes de travail, il est devenu plus urgent de trouver des manières sophistiquées de produire et de diffuser l’information.

ÉVOLUTION ORGANISATIONNELLE

Les entreprises étant plus horizontales et moins hiérarchiques, et les salariés étant pour leur part davantage impliqués dans la création de valeur, la communication latérale et ascendante est devenue aussi importante que la communication verticale et descendante.

ÉVOLUTION MONDIALE

La main-d’œuvre étant plus hétérogène et plus éparpillée, il faut désormais composer avec diverses réalités culturelles et géographiques, ce qui nécessite des interactions fluides et complexes.

ÉVOLUTION GÉNÉRATIONNELLE

Les enfants de la génération du millénaire (NDLR : ceux qui ont eu 18 ans en l’an 2000 ou après) ayant fait leur arrivée dans le monde de l’entreprise, ils attendent de leurs collègues et des figures d’autorité qu’ils communiquent de manière dynamique et bidirectionnelle.

ÉVOLUTION TECHNOLOGIQUE

Les réseaux numériques ayant fait de la connectivité instantanée une norme de travail, et les réseaux sociaux étant devenus aussi puissants qu’omniprésents, les moyens de communication plus anciens et moins interactifs sont dépassés.


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Interactivité : promouvoir le dialogue

Par définition, une conversation personnelle suppose qu’il y ait un échange de questions et de commentaires entre deux personnes ou plus. Le son qui émane de la bouche d’une seule personne ne constitue évidemment pas une conversation. Cela vaut également pour le dialogue organisationnel : les dirigeants ne parlent pas seulement à leurs employés, ils parlent aussi avec eux. Cette interactivité rend la conversation ouverte et fluide, plutôt que fermée et directive. Elle permet d’éviter le monologue et laisse place à la vitalité imprévisible du dialogue. La recherche de l’interactivité renforce l’intimité et s’en inspire : les efforts visant à combler les fossés entre les employés et leurs dirigeants seront anéantis si les employés ne disposent pas des outils et du soutien institutionnel dont ils ont besoin pour s’exprimer ou (le cas échéant) se défendre.

Cette importance croissante accordée à l’interactivité reflète en partie les changements survenus dans l’utilisation que nous faisons des moyens de communication. Pendant des décennies, la technologie rendait difficile, voire impossible, les interactions au sein des entreprises, pour peu qu’elles aient atteint une certaine taille. Les supports qu’elles utilisaient pour communiquer massivement et efficacement (notamment imprimés ou diffusés) ne fonctionnaient que dans un seul sens.

L’apparition de nouveaux canaux a bouleversé cette structure unidirectionnelle. Les technologies sociales offrent aux dirigeants et à leurs employés la capacité de créer un environnement d’entreprise reproduisant le style et l’esprit du dialogue personnel.

Pour autant, l’interactivité ne consiste pas seulement à trouver la bonne technologie et à la déployer. Il est tout aussi important, si ce n’est plus, d’étayer les médias sociaux par la pensée sociale. Trop souvent, la culture d’entreprise latente sape toute tentative visant à transformer la communication interne en un phénomène bidirectionnel. Pour de nombreux dirigeants et managers, il est très tentant d’utiliser les supports à leur disposition comme s’il s’agissait de mégaphones. Dans certaines entreprises, toutefois, la direction favorise une culture réellement interactive (valeurs, normes et comportements) qui crée un espace de dialogue accueillant.

Pour comprendre comment fonctionne l’interactivité, prenons l’exemple de Cisco Systems. Il se trouve que ce groupe américain fabrique et vend divers produits relevant du domaine des technologies sociales. En les utilisant en interne, les employés ont exploré les avantages qu’il y a à favoriser une communication bidirectionnelle de qualité. L’un de ces produits, TelePresence, permet de simuler une réunion en présentiel entre des personnes se trouvant à des endroits différents. De grands écrans créent un effet immersif et les tables de réunion spécialement conçues et disposées dans une configuration ad hoc donnent l’impression aux participants d’être tous assis dans la même pièce. En un sens, il s’agit d’une forme de vidéo-chat en ligne, exempte des délais et des coupures qui viennent souvent perturber ce genre de conversation. Plus important, cette technologie répond au problème crucial de l’échelle visuelle. Lorsque les ingénieurs de Cisco ont étudié les interactions à distance, ils ont découvert que si une personne apparaît sur un écran dans un format inférieur de 80 % à sa taille réelle, ses interlocuteurs seront moins enclins à discuter avec elle.

TelePresence est un outil technologique sophis-tiqué qui permet aux participants d’apparaître en taille réelle et de se regarder dans les yeux, pour des échanges spontanés et immédiats. Selon Randy Pond, vice-président exécutif des opérations, des procédés et des systèmes de Cisco, ce type d’interaction offre l’avantage de reproduire les conditions d’une véritable discussion de groupe – un concept qu’il nous a prouvé avec une anecdote.

Un jour qu’il était assis à son bureau pour une vidéoconférence et qu’il pouvait observer ses collègues sur son écran d’ordinateur, il fit un commentaire au groupe et l’un des participants se prit la tête dans les mains, sans doute pour exprimer sa consternation, et probablement sans s’imaginer que Pond pouvait le voir. Pond nous a raconté : «J’ai alors dit Je te vois. Si tu n’es pas d’accord, dis-le moi.» Il a ainsi pu engager la conversation avec son collègue sceptique pour connaître le fin mot de l’histoire. Cette information aurait certes pu émerger par une forme de communication moins interactive, mais de manière beaucoup moins efficace.

Cette culture de la communication, chez Cisco, est aussi fortement alimentée par son P-DG, John Chambers, qui anime divers forums afin de garder le contact avec ses employés. Tous les deux mois environ, il organise par exemple un « chat anniversaire » ouvert à toutes les personnes dont l’anniversaire tombe durant cette période. Les hauts managers ne sont pas invités, de peur que leur présence ne dissuade les participants de parler ouvertement.

John Chambers tient également un blog vidéo et enregistre une fois par mois un message court et spontané qu’il envoie par e-mail à tous les salariés : il s’adresse à eux de manière directe, informelle et sans notes, ce qui favorise l’immédiateté et renforce la confiance. Malgré la nature intrinsèquement uni-directionnelle d’un blog vidéo, Chambers et son équipe l’ont rendu interactif en invitant les salariés à répondre par message vidéo ou par écrit.

Inclusion : étendre le rôle des salariés

Lorsqu’il fonctionne bien, le dialogue personnel favorise l’égalité des chances. Il permet aux participants de s’approprier le contenu des discussions : ils peuvent y apporter leurs propres idées et, de fait, s’y engager corps et âme. De même, le dialogue organisationnel incite les salariés à participer à l’élaboration du contenu qui constitue l’histoire de l’entreprise. En considérant leurs salariés comme des communicants officiels ou quasi-officiels de l’entreprise, les dirigeants inclusifs en font des partenaires à part entière : ils relèvent le niveau d’engagement émotionnel que les salariés apportent à la vie de l’entreprise en général.

L’inclusion apporte une dimension cruciale aux éléments d’intimité et d’interactivité. Alors que l’intimité dépend des efforts déployés par les dirigeants pour se rapprocher des salariés, l’inclusion se concentre sur le rôle que jouent ces derniers dans ce processus. Elle accroît également la pratique de l’interactivité en permettant aux salariés d’émettre leurs propres idées, souvent via les canaux officiels de l’entreprise, au lieu de simplement rejeter les idées présentées par d’autres. Elle leur permet d’être des fournisseurs de contenu de première ligne.

Dans un modèle de communication d’entreprise standard, les hauts dirigeants et les communicants professionnels monopolisent la création de contenu et contrôlent de près ce que les gens écrivent ou disent via les canaux officiels de l’entreprise. Mais lorsque l’esprit d’inclusion existe, les salariés peuvent endosser de nouveaux rôles, prendre de l’importance, créer eux-mêmes des contenus et devenir des ambassadeurs, des leaders d’opinion ou des « storytellers ».

Ambassadeurs de marque

Lorsqu’ils sont passionnés par les produits et les services de leur entreprise, les salariés en deviennent les meilleurs représentants en chair et en os. Cela se fait souvent tout naturellement : beaucoup de gens aiment leur métier et en parlent spontanément en dehors du travail. Mais certaines entreprises encouragent activement ce genre de comportement.

Coca-Cola, par exemple, a élaboré un programme officiel d’ambassadeurs afin d’encourager les salariés à promouvoir l’image et les produits Coke en paroles et en pratique. L’Intranet de la firme leur fournit un certain nombre de ressources, parmi lesquelles un outil leur permettant de participer bénévolement à diverses activités sponsorisées par Coca-Cola. Parmi les neuf comportements que la firme recommande à ses ambassadeurs figure « aider la société à marquer des points dans les magasins », c’est-à-dire prendre l’initiative de nettoyer les rayons ou les produits, par exemple, ou signaler les ruptures de stock.

Leaders d’opinion

Pour développer des prises de position dans leur domaine d’activité, les entreprises peuvent demander à des consultants ou à des pro-fessionnels en interne de rédiger des discours, des articles, des livres blancs, etc. Mais souvent, les réflexions les plus innovantes émergent du cœur de l’entreprise, là où les nouveaux produits et services sont élaborés et testés. Donner aux personnes concernées les moyens d’influencer l’opinion ou d’y contribuer de manière pertinente peut constituer une manière rapide et intelligente d’accroître la réputation de l’entreprise auprès des grands acteurs de l’industrie.

Ces dernières années, Juniper Networks a financé des initiatives visant à inciter des leaders d’opinion potentiels à sortir de leurs laboratoires et de leurs bureaux pour se rendre à des événements publics afin de partager leurs connaissances avec les experts et le grand public. Les ingénieurs de la société travaillent à la prochaine génération de circuits éléctroniques, systèmes et composants ; ils peuvent donc fournir des informations importantes sur les tendances en la matière. Pour s’assurer de toucher la bonne cible, Juniper envoie ses ingénieurs dans des conférences technologiques nationales et internationales et leur organise régulièrement des rencontres avec les clients.

« Storytellers »

Nous sommes habitués à entendre les professionnels de la communication parler d’une entreprise, mais rien ne remplace les histoires vécues et racontées par le personnel sur le terrain. Lorsque les employés parlent de leur propre expérience, sans l’embellir, le message prend vie.

Le géant du stockage de données EMC récolte activement les témoignages de ses employés. Les dirigeants y puisent des idées destinées à améliorer la performance de l’entreprise et des points de vue sur la firme elle-même. L’objectif étant de faire comprendre que toutes les idées sont les bienvenues, d’où qu’elles viennent.

En 2009, l’entreprise a ainsi publié « The Working Mother Experience » (www.emc.com), un livre de 250 pages rédigé par et pour les salariés sur le thème de la réussite professionnelle et personnelle. Ce projet, né au sein des équipes, a été mené par Frank Hauck, alors vice-président exécutif du marketing mondial et de la qualité client. Il n’est pas rare que les grandes sociétés du type d’EMC se lancent dans ce genre de projets éditoriaux pour flatter leur ego. Pourtant, dans le cas présent, il ne s’agissait pas d’une action de communication corporate, mais d’un projet initié et géré par les salariés eux-mêmes. Des dizaines d’employés d’EMC tiennent également des blogs, souvent publics, dans lesquels ils commentent librement leur quotidien dans l’entreprise et font part de leurs idées en matière de technologie.

Naturellement, cette forme d’inclusion suppose que les responsables abandonnent une bonne part de contrôle sur la manière dont le groupe est présenté au public. Dans les faits, les changements culturels et technologiques s’en sont déjà chargés. Que vous le vouliez ou non, n’importe qui peut ternir (ou embellir) la réputation de votre entreprise depuis son bureau, simplement en envoyant un document interne à un journaliste, un blogueur ou même un groupe d’amis, ou en écrivant ce qu’il pense sur un forum en ligne.

Les dirigeants « inclusifs » font donc de nécessité vertu. Scott Huennekens, le P-DG de Volcano Cor-poration, estime qu’une approche plus souple de la communication a rendu la vie dans l’entreprise moins étouffante et plus productive qu’avant.

La libre circulation des informations libère les esprits. Certaines entreprises essaient de fixer une ligne de conduite élémentaire. Chez Infosys, par exemple, les dirigeants ont conscience qu’ils ne peuvent contrôler ce que disent leurs employés sur les réseaux sociaux : ils acceptent donc que leurs -salariés soient en désaccord, mais ils leur demandent de ne pas être désagréables.

De plus, assez souvent, les dirigeants s’aperçoivent qu’un système d’autorégulation par les employés comble le vide laissé par le contrôle hiérarchique. Si quelqu’un émet un commentaire inacceptable, la communauté réagit et l’équilibre est rétabli.

Intentionnalité : poursuivre un programme

Un dialogue personnel, s’il est réellement riche et gratifiant, est ouvert mais pas vain. Les participants savent globalement ce qu’ils en attendent : se distraire, convaincre, apprendre… En l’absence d’une telle intention, la conversation se poursuit sans but ou finit dans une impasse. L’intention confère de l’ordre et du sens, même dans les conversations les plus informelles et les plus décousues. Ce principe s’applique aussi au dialogue organisationnel. Avec le temps, les nombreuses voix qui contribuent au processus de communication au sein d’une entreprise doivent s’accorder sur le but de cette communication. Autrement dit, le dialogue au sein d’une entreprise doit refléter un programme commun aligné sur ses objectifs stratégiques.

L’intentionnalité diffère des trois autres éléments du dialogue organisationnel sur un point essentiel. Alors que l’intimité, l’interactivité et l’inclusion servent à ouvrir le flux des informations et des idées au sein d’une entreprise, l’intentionnalité apporte une dimension de fermeture à ce processus : elle permet aux dirigeants et aux employés de faire ressortir les actions stratégiquement pertinentes parmi toutes celles qui sont soumises au débat.

L’intentionnalité du dialogue exige que les dirigeants communiquent des éléments de stratégie aux salariés, sans se contenter de les énoncer mais en les expliquant, c’est-à-dire en obtenant leur consentement plutôt qu’en exigeant leur assentiment. Dans ce nouveau modèle, les dirigeants présentent de manière exhaustive et explicite la vision et la logique qui sous-tendent la prise de décision. Résultat : les employés à tous les niveaux de la hiérarchie savent où se situe leur entreprise dans son contexte concurrentiel. En clair, ils deviennent familiers des questions de stratégie d’entreprise.

Un moyen d’aider les salariés à comprendre la stratégie de gouvernance d’une entreprise consiste à les laisser prendre part à son élaboration.

L’équipe de direction d’Infosys en a fait le test. Fin 2009, au moment de définir une stratégie organisationnelle pour 2011, l’entreprise a convié des salariés de tous les services et de tous les échelons à mettre la main à la pâte. En particulier, elle leur a demandé de soumettre des idées sur « les grandes tendances transformationnelles qui touchent nos clients », explique Kris Gopalakrishnan, cofondateur et coprésident exécutif du géant indien. Sur la base de ces remontées, les planificateurs stratégiques ont dressé une liste de 17 tendances, allant de la croissance des marchés émergents à l’importance grandissante du développement durable. Ils ont ensuite mis en place un ensemble de forums en ligne sur lesquels les employés pouvaient discuter des solutions clients à proposer pour chaque tendance. La technologie et les réseaux sociaux ont permis d’assurer une participation de la base jusqu’au sommet.

En 2008, le groupe Kingfisher, troisième distributeur de produits de bricolage au monde, a adopté une nouvelle stratégie visant à regrouper les diverses « business units » du groupe, historiquement indépendantes, sous une seule entité, en s’appuyant notamment sur le dialogue organisationnel intentionnel. Pour lancer le chantier, les dirigeants ont invité les responsables de la distribution à participer à un séminaire de trois jours à Barcelone. Le deuxième jour, ils ont pris part à un atelier de 90 minutes reproduisant un bazar oriental. Trois groupes ont été formés.

Les participants du premier groupe, celui des « vendeurs », ont revêtu un tablier et ont pris place derrière l’un des vingt-deux étals pour faire l’article d’une pratique commerciale développée par l’un de leurs collègues chez Kingfisher. Grosso modo, ils vendaient des idées. Les participants du deuxième groupe, tous membres du comité exécutif, jouaient le rôle de facilitateurs, déambulant dans les allées et lançant des mots d’encouragement. Le troisième groupe, le plus important, regroupait les acheteurs chargés de passer d’un étal à l’autre, d’examiner la « marchandise » et d’« acheter » éventuellement une idée. Pour cela, ils disposaient de cinq chèques créés pour l’occasion. Ces transactions n’ont pas été suivies d’effet une fois l’atelier terminé, mais elles ont transmis un message fort aux vendeurs : ce que vous me dites m’impressionne.

Le but de la manœuvre était d’encourager l’échange de meilleures pratiques entre collègues dans un environnement informel, désordonné et bruyant, mais aussi de présenter le dialogue comme un moyen d’atteindre l’alignement stratégique au sein d’un groupe diversifié de participants.

Le dialogue existe dans toute entreprise, que l’on en soit conscient ou pas. Cela a toujours été le cas, mais aujourd’hui ces conversations ont le potentiel de se propager très au-delà de vos murs et d’échapper à votre contrôle. Les dirigeants astucieux trouvent des manières d’utiliser ces conversations à leur avantage et de gérer les flux d’informations de manière honnête et ouverte. Les communications à sens unique font partie du passé, et les campagnes marketing mielleuses ont cessé d’impressionner les salariés comme les clients. En revanche, ils prêteront l’oreille à la conversation si elle est intime, interactive, inclusive et intentionnelle.

Depuis quelques années, le management autoritaire du style « je commande et vous exécutez » est de moins en moins viable. La mondialisation, les nouvelles technologies, la manière dont les entreprises créent de la valeur et interagissent avec les clients ont nettement réduit l’efficacité du leadership directif et descendant. Par quoi ce modèle sera-t-il remplacé ? La réponse se trouve en partie dans la façon dont les dirigeants communiquent au sein de leur entreprise, c’est-à-dire dont ils gèrent les flux d’informations circulant vers et entre leurs salariés. La communication d’entreprise classique doit céder la place à un processus plus dynamique et plus sophistiqué. Surtout, ce processus doit être conversationnel.



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Theo Lefevre

Dans le vaste océan du cyberespace, je suis Théo Lefèvre, un Journaliste Web captivé par les histoires qui se tissent à travers les fils numériques. Mon parcours à l'Université Américaine de Paris a façonné ma plume, tandis que mes curiosités se dévoilent à travers la science et la technologie, le monde des affaires, et l'athlétisme. Porté par mon passé de passionné de sport et d'économie, chaque article que je compose est un reflet transparent de mon engagement envers l'authenticité. Joignez-vous à moi pour explorer les méandres de l'innovation scientifique, les intrications du monde des affaires et les défis du terrain d'athlétisme, tout en partageant un voyage honnête et stimulant à travers mes écrits.

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